06 Сент
Автор Super User

Про бюджет написано много статей, в которых детально разобраны составляющие процесса построения бюджета и состав полагающих документов, описан процесс его сбора и контроля. Целью рассуждения данной статьи является попытка разобраться с ролью бюджета на современном предприятии - панацея или зло. В данной статье намеренно сгущены краски, чтобы акцентировать внимание на этих качественных характеристиках, естественно понимая, что жизнь несколько ретуширует и положительные, и отрицательные моменты.

Кратко о бюджете. Бюджет - это инструмент менеджмента, позволяющий смоделировать ситуацию жизнедеятельности компании в рамках целей и задач, спланировать деятельность всех служб и контролировать достижимость поставленных целей.

Свои истоки традиционное бюджетирование берет в 20-х годах прошлого столетия, когда была спроектирована модель предприятия как инструмент финансового контроля производства в крупных компаниях как DuPont, ICI, General Motors, Siemens. Традиционная модель бюджета ориентирована на стабильное производство, когда определены цели, задачи, приоритеты для организации финансовой исполнительской дисциплины.

Основная цель формирования бюджета состояла в попытке финансовыми менеджерами избежать неожиданностей на пути к поставленным целям. Цели и задачи согласовывались с руководством, передавались по иерархической лестнице ответственным за организацию планирования, которые в свою очередь разрабатывали системы взаимосвязанных планов. Затем планы согласовывались,  утверждались последовательно вверх по иерархической лестнице. Процесс согласования и корректировки бюджета нередко носит длительный итерационный характер. Есть примеры компаний, в которых составление бюджета начиналось в августе, а окончательное утверждение - уже в июне следующего года. После утверждения бюджета от менеджеров требовалось неукоснительное следование плану.  

В последнее время все чаще звучат негативные отзывы о такой модели бюджетирования. Попробуем разобраться. Выделим наиболее яркие проблемы, связанные с бюджетом. Так, традиционная модель не учитывает влияние внешних факторов, влияние динамически изменяющейся внешней среды. Она хорошо функционировала в стабильном мире, когда ориентиры понятны, цели определены, конкуренты известны, цены определялись внутренними затратами, а основной задачей руководства компании была организация ритмичного управляемого процесса. Что не позволяет традиционная модель бюджета:

1.       Видеть и реагировать на опасности окружающего мира, а как следствие - предлагать инновации и изменения коммерческой деятельности. Под опасностями окружающего мира здесь понимается конкуренция, требования клиентов, новые направления развития бизнеса, новые экономические ниши. В своих работах стратег и маркетолог Джек Траут подверг жесткой критике ориентацию на бюджет, считая его «взглядом назад». Траут отметил, что компании перестают видеть опасности мира, перестают быть динамичными и гибкими, а руководство компаний перестает видеть возможности, поскольку нередко подвержено только слепому следованию к недостижимым целям. И нередко пагубное влияние на динамику развития компаний оказывают личные цели и амбиции, так называемый процесс «делания карьеры», когда решения принимаются с ориентацией на личный кратковременный  интерес отдельных сотрудников, а не на долгосрочную политику развития компании. В этом случае бюджет становится барьером на пути достижения устойчивых конкурентоспособных долговременных результатов и инноваций. 

2.      Уменьшать затраты. В ряде статей отмечается одним из основных недостатков бюджета его ориентированность на уменьшение затрат. Попробуем раскрыть эту тему, опровергнув утверждение о том, что бюджет способствует сокращению затрат. Для этого рассмотрим,  как составляется бюджет.

За основу берутся затраты текущего года, уточняются основные работы, которые не потребуются либо наоборот дополнительно потребуются в новом году, корректируются цены с учетом инфляции. Так как план - это основной закон жизни руководителя ЦФО (центр финансовой ответственности), за его перерасход никто по голове не погладит, а ситуации могут возникнуть самые разные - пожар, стихийное бедствие, наводнение. В этой ситуации руководителю необходимо как-то защищаться. Лучшая защита - денежный запас прочности. Как его сформировать? Статью «Прочие расходы» не любит никто. Есть негласное правило, что закладывать «Прочие расходы» в размере более 5 процентов - это недопустимо. Что остается? Заложить расходы в другой статье. Самый простой вариант заложить консалтинговые услуги (нематериальная, с трудом проверяемая и контролируемая субстанция) как прогрессивное средство улучшения бизнеса. Итак, запас у нас есть, осталось получить факт исполнения бюджета.

Рассмотрим ситуацию, если не случилось непредвиденной ситуации. Показать экономию? Нет, это недопустимо - либо похвалят, а на следующий год уменьшат бюджет, либо накажут за плохое планирование.  В такой ситуации необходимо освоить деньги. Не будем рассматривать ситуацию откатов и личных интересов, но использование труда консультантов не по назначению, а исключительно для исполнения бюджета нередко создает отношение к их труду как к бесполезной услуге, хотя однозначно необходимо сказать, что это не так, но это тема уже другой статьи. Итак, что делает менеджер? Он аккуратно подводит исполнение бюджета к небольшой экономии или небольшому перерасходу - в зависимости от мотивационной политики и политики формирования бюджета на следующий год, действующей на данном предприятии.

Рассмотрим другую ситуацию, когда случилось непредвиденное событие. В ситуации, которую менеджер не мог запланировать, а руководство это понимает, менеджер будет требовать увеличения бюджета, в противном случае он вспомнит про запас прочности. При формировании следующего бюджета никто не найдет резервов для экономии - только в счет ущерба качества работы, а это уже следующая проблема.  А если все-таки руководство настаивает на урезании бюджета? Менеджеры находят свой вариант решения данного вопроса. Хочешь «А» - проси «Б». Ищут вариант альтернативной замены решения или намерено завышают стоимость работ для все того же запаса прочности. В данном случае бюджет становится барьером на пути к увеличению рентабельности.  

3.      Улучшать сервис и косвенные факторы лояльности потребителей. Уменьшение затрат как основное требование бюджета может привести к уменьшению лояльности покупателей. Каким образом? Если сократили количество работников службы поддержки, до которой стало невозможно дозвониться, а при попадании на оператора клиент в ответ слышит раздражение и недовольство в голосе? Или другой вариант - раньше упаковывали товар в красивые коробочки, в которых изделие сохраняло форму, но в результате решения об экономии на упаковке изделие поместили в серую некачественную коробку. Вам понравится, если в ресторане вам предложат пластиковые вилки? Таким образом, бюджет может стать барьером для сотрудничества с клиентами. 

4.      Гибко принимать решения по кадрам. За исполнением каждого решения стоят люди, именно они развивают, достигают, решают, расширяют. Для качественного решения задачи требуются кадры с определенными знаниями, навыками, опытом. Но нередко компании, ориентируясь на текущие предложения на рынке труда и на свой бюджет, привлекают посредственных работников, которых с успехом мог бы заменить один очень хороший. Или незапланированный в бюджете расход на консультационные услуги не позволит рассмотреть вариант аутсорсинга или аутстафинга, а единственным решением считают подход «сами разберемся», «научимся»,... И деятельность компании может напоминать череду экспериментов в попытке научиться, разобраться, понять. В этом случае бюджет становится барьером к выбору лучшего решения кадрового вопроса. 

5.      Быстро принимать решения. Любые изменения, незапланированные в бюджете, требует множественное согласование. Нередко хорошие идеи губятся косностью бюджета и нежеланием инициировать процесс его пересмотра. В этом случае бюджет становится барьером для быстрого реагирования на влияние окружающей среды.  Так, яркими мазками обозначены проблемы, которые может в себе нести бюджет. Последние два пункта косвенно перекликаются с первым, но выделены отдельно для фокусирования на разных проблемах. Тот же Джек Траут обозначил негибкость и неумение реагировать на изменяющуюся окружающую среду как основную причину краха компаний.

При рассмотрении проблем не акцентируем внимание читателя на сложный процесс формирования бюджета, когда нередко за громоздкостью планов уже не видно ответственных за то или иное решение.  Менеджмент настолько поглощен процессом составления, уточнения, исполнения и контроля бюджета, что теряет способность видеть проблемы предприятия. Так что же делать? Как относиться к бюджету? Добро или зло? Указанные проблемы уже не раз обсуждались в прессе, предлагались решения. Одним из решений рассматривался вариант скользящего бюджетирования, когда план предстоящего периода уточняется на основании базового (годового) бюджета и факта исполнения предыдущего периода. Скользящее бюджетирование, призванное увеличить достоверность видения текущей ситуации, нередко становится громоздким инструментом, который не решает основные проблемы.   

Rule and Divide. Каким должен быть бюджет как документ и бюджет как процесс? Простым, понятным, прозрачным, гибким. За каждым показателем должен стоять конкретный исполнитель. Очень важно не забывать о цели бюджета в момент, когда сначала планируют по каждой номенклатурной позиции материальные затраты, а затем при проведении план-факторного анализа в отклонениях пытаются разобраться, что это -  ошибка планирования или влияние объективных факторов? Вместо многостраничных отчетов перед руководителем должна появиться простая картина, описывающая ситуацию на его предприятии. При этом важно добиться такого подхода, когда руководитель любого уровня  чувствует ответственность за свое решение и обладает той степенью свободы, которая даст ему возможность двигать Компанию вперед. 

Очень важно не забывать, что бюджет - это только инструмент, а не цель. Точно так же как важно помнить в случаях, когда стратегия позиционирования компании разрабатывается штатными маркетологами вместе с маркетинговыми агентствами без активного участия лидеров компании, ее руководителей, что прогноз редко бывает успешным (слишком много влияющих факторов, которые сложно формализовать). При этом аналитики с удовольствием опишут причины ситуации кризиса, его предпосылки, но так редки ситуации, когда сбываются их радужные прогнозы.  Выводом рассуждения должен стать не призыв отказаться от бюджетирования, наоборот, новый взгляд на бюджет.

Мастерство свести бюджет компании в небольшую таблицу связанных показателей, каждый их которых можно детализировать при желании до самого низкого уровня. Ваш бюджет должен быть гибким, позволяющим находить ответ на вопрос «а что, если?», надежным помощником смотрящего вперед руководителя.  

Вверх